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鞋業業務三終端 專賣店 商場 鞋業超市  

渠道為王,無“網”不勝,已成為任何一家品牌企業追求的目標。
渠道的暢通度,網絡的覆蓋面,直接關系到品牌企業的生死存亡。
中國鞋業自20世紀90年代中后期進入品牌經營時代以來,鞋業的營銷渠道模式大致經歷了這樣四個過程:無序批發—劃區批發經營—專賣 店經營—企業一體化網絡營銷,而走在這些渠道變革前沿的品牌紛紛獲得長足發展。
但中國鞋業在快速發展的同時也面臨著這樣一個難題,那就是在商品同質化嚴重和商品與商品之間、品牌與品牌之間差異化越來越小的今 天,渠道建設的同質化也赫然擺在我們面前。在沒有很好地研究自身能力的情況下,眾多企業就盲目效仿領先企業的做法,從而導致企業紛紛 落馬。隨著“新經濟”時代的到來,“虛擬經營”、“服務經營”、“數據庫營銷”等先進的經營模式將很快被鞋類行業吸收利用。原有的“ 劃區經營”等業務網絡將受到劇烈地沖擊,“百信鞋業”全國鞋業產品終端業務連鎖店(雖然由于其資金運作不暢導致沒落,但其發展模式仍 極具生命力)、湖北“王子鞋城”等連鎖服務品牌的崛起,以及縣級市場終端的快速規;、集中化,種種跡象表明:皮鞋終端在整合式的專 賣商場業務經營的同時,新的經營模式已拉開了序幕。
惟一不變的就是變化,專賣店的滑坡,商場的回歸和鞋業超市的興起使市場渠道歸于平靜,歸于理性,“新經濟”時代“花拳繡腿”的動 作已經過去,一切以實用、有效、做得到為主流。
一、 專賣店單體數量減少,向“精”、“!狈较虬l展
在內銷市場,能代表中國鞋業整體面貌的全是溫州鞋。溫州鞋以創品牌和建渠道而知名。2001年9月12日,“中國鞋都”落戶溫州。2003年 ,溫州三千余家鞋革企業以368億元的年產值,成為中國鞋業的一方霸主,占據內銷鞋業市場的半壁江山。據行業協會統計,溫州鞋在全國市場 擁有專賣店25,000多個,在數量上占據全國同行業的70%多。因此,溫州鞋業專賣店的成長和走向是中國鞋業專賣趨勢的一個縮影。
(一) 專賣現實之一——專賣店里賣雜牌
1998年11月,奧康在溫州創辦第一家皮鞋專賣店,從此以后,“專賣連鎖”開始風行于溫州鞋業界,一些大中型鞋企紛紛跟進,在當時, 鞋企在終端開設專賣店的多少成為衡量其品牌實力的一個標準。一時間,統一形象、統一價格的溫州品牌鞋專賣店如雨后春筍般在全國涌現。 到2001年,溫州鞋業專賣店到頂峰時達到3萬家,但相當一部分企業的效益卻一路滑坡。到2003年底,一些難以支撐下去的企業不堪重負,開始 轉變思路。一些運作相對較為成功的品牌專賣店,也開始進一些雜牌皮鞋業務,以期維持生計。到目前為止,這種態勢正愈演愈烈,而令人尷 尬的現實卻是,廠家并不是不知道終端專賣店在玩貓膩,只是專賣店自己的品牌很難再讓專賣商支撐下去。在專賣店倒閉或兼作雜牌維持生存 的兩難選擇上,廠家只能睜只眼閉只眼選擇了后者。
(二) 專賣現實之二——鞋業巨頭三分之一的專賣店悄然關閉
不僅僅是溫州的二線品牌遭到嚴重沖擊,就連個別鞋業巨頭也受到沖擊。據市場調研人員反映,溫州某大型鞋企在2003年有三分之一的專 賣店關閉,這不能不引起業內人士的重視和反思。讓溫州鞋業叫響整個中華大地的“專賣”武器為何在短短三四年就面臨如此被動局面?難道 專賣店要退出鞋業業務主渠道的歷史舞臺?答案是否定的。專賣店數量的減少并非意味著專賣店的衰落,這是市場競爭、市場優勝劣汰的必然 結果。
據筆者了解,溫州的鞋類專賣店75%是非自營專賣店,這包括幾家大企業在內,有營銷專家指出,利潤之鏈不斷,則渠道之水長流,市場營 銷不敗,讓渠道中的專賣代理商賺到錢則是利潤之鏈中的重中之重。在專賣店一哄而上的年代,相當一部分加盟商都是“慕名而來”,“跟著 感覺走”加盟了連鎖專賣,可當他們一旦遇到挫折就很容易放棄。因此,制鞋企業在專賣渠道建設中,應樹立“永續經營”的發展理念,重視 渠道中的加盟商,一方面,企業要提供領先的產品、穩固的質量和充裕的貨源,另一方面,要樹立全身心為加盟商服務的心態,以期實現鞋企 與加盟商之間由簡單的交易型關系向伙伴型關系的轉變。
相較于溫州鞋,全國品牌鞋專賣普遍存在這樣的問題:龐大的專賣網絡暗藏著成本高昂、管理低效的危險。渠道經營的粗放化傾向,及某 些渠道在建設過程中重數量輕質量、重效益輕市場、重當前輕長遠,網絡質量不高,單店銷量不夠理想等,造成了渠道建設的不夠穩固和企業 業績的持久震蕩。
作為中國鞋業專賣連鎖的先行者,奧康集團在專賣渠道上嘗夠了甜頭,但面對市場嚴峻的現實,從2003年開始,奧康在專賣渠道建設上, 提出并實施了“多腿走路”的策略。開始在專賣店的經營上注入全新的思路:一方面,重點加強自營店的建設,將其比例提升到20%以上,盈利 范圍爭取達到公司業務總額的80%以上;另一方面,提升專賣營銷網絡的建設質量。以點帶面,以自營店為基點,向四周輻射,逐步形成區域壟 斷格局,帶動代理商共同提高業績,做到“開設一個成功一個;鞏固一個,帶動一片”。另外講究戰術的選擇,“小城市開大店,大城市多開 店”,奧康、康龍、美麗佳人、GEOX一起上,將市場網絡編織得盡量不留空白,爭做區域強勢品牌。
由此可見,專賣連鎖的業務渠道并非是在走下坡路,它的發展趨勢是鞋企自營店比重大幅上升,與優秀加盟商合股店比例上升,普通的加 盟專賣店比例逐漸下降,優勝劣汰,資源整合,專賣店仍是以溫州為代表的內銷鞋企最重要的業務渠道。
商場的回歸和雄起為中國品牌鞋企的飛躍找到了有力的終端武器。上世紀90年代初期和中期的國營商場,是消費者獲取商品的最佳途徑, 也是鞋企業務通路的最佳終端,但由于經濟體制改革的進行和國營商場的改制和轉軌,再加上自90年代中后期興起的鞋業連鎖專賣,一時間, 商場在品牌鞋企的業務渠道上開始沉寂了。但自2002年以后,脫胎換骨的商場重新回歸,商場渠道又慢慢成為最具影響力的場所了。因為它們 往往占據城市最好的資源,包括最繁華的地段,流動量最大、購買能力最強的人群和最好的購買氛圍。據2003年在全國重點大型商場的統計, 鞋類商品業務增長率達到驚人的25%,業務額達400億元,且呈連年快速增長的態勢,如此巨大的蛋糕無論是誰都不得不為之心動。
在目前全國一類城市的大商場中,廣東鞋占據相當的份額,但并未能整體形成大的業務規模,某些洋品牌大多也以區域市場為主。這是因 為廣東鞋以外銷為主(占其總產量的80%以上),在國內市場以其新穎的款式吸引顧客,以高價姿態面向一類市場,在高檔消費群體中擁有一批 穩定的客戶。但由于個別企業經營誠信度較差(經常將產品以次充好),導致業務渠道商業風險過大(因為他們要承擔劣質產品的退換責任) ,同時忽略業務渠道的建設與維護,因此其內銷受限成為必然。
而作為內銷主力軍的溫州鞋長期以來一直在二三級市場打拼,走“農村包圍城市”的路線,在積聚實力進軍一類市場,準備與廣州鞋一爭 高下的時候,進入重新回歸的大商場無疑是最佳的渠道。筆者在上海采訪時看到,在這個被業內外人士公認為最難進入的一類市場,精明的溫 州人已經開始強力介入。而他們進入上海市場的路子體現出了溫州特色,即“雙管齊下”,一方面全力進入上海一百、太平洋百貨、華聯,搶 占市場制高點,另一方面在南京東路、四川路及各郊縣開設專賣店,拿出自己的絕活。上海市場相較于全國其它鞋類市場非常難操作,一方面 ,上海人對上世紀80年代溫州人造假至今仍心存偏見,另一方面,上海本身也是一個全國重要的制鞋基地,雖然由于經濟結構調整,上海的鞋 廠已經非常少,但卻遺留了眾多優秀的本地品牌,如男鞋“牛頭”牌,女鞋“花牌”、“藍棠”等在每個大商場里都有業務。在上海的大商場 里,40%的柜臺仍為本地品牌占領,另外30%為廣州鞋,其余被福建、江蘇、溫州所占據。在上海一百的鞋業專廳里,紅蜻蜓、康奈、奧康、美 麗佳人四大溫州品牌赫然在列。筆者從紅蜻蜓的專廳里了解到,這里旺季時每月能做到30萬元,淡季時也能做到10萬元左右,但惟一的遺憾是 ,紅蜻蜓和康奈、奧康品牌還仍是*男鞋打天下,女鞋所占業務比例很小。據售貨員反映,雖然65%的消費者為外地人或旅游人群,但本地人群 的認可度也在不斷提升,另外,筆者斗膽建議溫州品牌鞋企開拓上海市場時采取可口可樂等國際飲料巨頭進入大陸市場時采取的方式,即采取 收購或控股的方式掌控本土企業,然后慢慢將市場據為己有,溫州鞋企完全有能力收購或掌控上海的本土品牌,這樣進入上海一類市場時會更 為迅速和省力。
當然,眾多品牌鞋企重拾商場這一營銷渠道,并沒有走老路,而是“新酒換新瓶”,采取全新的商場方式,鼓勵實行租賃、合同和扣點等 多種經營方式攻占這塊陣地,搶占制高點。鎖定高收入群體,提升品牌形象,發揮廣告效應,同時推動專賣店的整體業務,兩條腿走路實現雙 贏。
二、 鞋業超市的興起意味著企業整合市場的時代開始向市場整合企業的趨勢轉變
鞋業超市的興起并引起業內人士的關注始于天津的百信鞋業,如日中天的百信當時幾乎吃遍了所有的品牌鞋,如不是因為內部管理不善, 最終倒閉,那今天的百信肯定是鞋業業務市場最大的“寡頭”。繼百信之后興起的湖北王子鞋城在湖北市場,目前的業務能力可謂首屈一指。 而另一家由溫州人李秀業執掌的金百川鞋業超市,出道不久已名震大西南市場,并且引來了眾多品牌鞋企的極大關注。據了解,李秀業在青海 西寧的3家金百川鞋業超市(2家占地各約2000平方米,1家占地約1500平方米),其一年的業務總額可達5000萬元。專營中高檔鞋的金百川鞋業 超市,不但賣富貴鳥、紅蜻蜓和意爾康等品牌皮鞋,就連運動鞋和休閑鞋等其它鞋類也一應俱全。而且據說除了紅蜻蜓等個別連鎖專賣比較規 范的品牌外,金百川還定下了“游戲規則”:在當地市場進金百川的品牌鞋子,不允許出現在其它鞋店柜臺上。提起這個標榜“同城價格最低 ”并帶有霸氣的金百川,眾多品牌鞋企老總頗有肅然起敬的感覺。另外,由于產品的同質化和渠道同質化的出現,一些有思路有資金的代理商 ,開始萌生聯合掌控終端的念頭。據悉,河北石家莊鞋業市場里四位頗具實力的代理商,目前已開始注冊公司,為實現“壟斷”該市品牌鞋類 經營的目標秘密結盟。另據了解,該公司成立后,將通過類似王子鞋城、金百川鞋業超市的方式,實現掌握終端的目標。由此,喬耐鞋業董事 長潘志誠、保羅騎士鞋業董事長金哲新等人斷言,中型品牌鞋業超市被市場整合,由寡頭壟斷終端的時代即將來臨。
面對眾多中型鞋企業務業績下滑,市場命脈漸為終端商所控制的局面,國內的大型鞋企又該如何應對呢?中國的大型鞋企,年產值超過10億元 的僅有少數幾家,雖然全國鞋類行業有6個“中國馳名商標”和多個“中國名牌產品”,但無論是森達、紅蜻蜓、奧康還是康奈等企業,沒有一 家在國內市場的占有率超過15%,而相對于洗滌行業寶潔公司的“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”、“沙宣”業務總額占全國洗發類產品市場競 爭優勢而言,充其量只能說是在行業內的“領先”地位,而“領先”地位并不意味著最終競爭的勝出。因此,所謂的大型鞋企同樣存在被市場 終端整合的危險,由此,皮鞋行業兩家極其代表性的鞋企“紅蜻蜓”和“奧康”分別祭出了“新經濟”時代新的超越方式,其目的仍是牢牢地 把對市場的整合大權掌握在企業手中。
紅蜻蜓推出的“惠利瑪”鞋業超市,重在打造“惠利瑪”自主的品牌產權,在吸收紅蜻蜓自身的“紅蜻蜓”、“火辣辣”、“捷路”、“ 紅蜻蜓童鞋”幾大品牌的同時,面向全行業吸納中高檔且有一定知名度的鞋業品牌,在整合集團自有業務渠道的同時,整合其它中型品牌鞋企 的市場。
2003年元旦,在江西南昌,當奧康、康龍、美麗佳人三大品牌的整體形象同時亮相新開業的麗華購物廣場時,投資幾百萬的泉城濟南“奧 康名品空間”也相繼開業,奧康集團的“奧康名品空間”鞋業超市初露端倪,但它的特點是只吸納自己的包括GEOX在內的大品牌。
總之,當前鞋業市場的競爭越來越趨向于渠道的競爭,而渠道的競爭也越來越表現為終端的競爭。專賣店、商場、鞋業超市作為鞋業終端 分銷的渠道模式,從發展的過程看,三者互有所長,又各有所短。
首先,作為專賣店,它的優勢在于對鞋企的品牌形象有保證,資金回籠快,信息反饋及時有效,而其缺點則是產品單一,品牌單一,可選 擇性差,另外受觀念及氣候影響,在北京開專賣店成功率很低。
其次,作為商場老板,其優勢在于投入費用少,消費者信賴程度高,而其缺點是價格高,品牌形象不明顯,資金回籠慢,有一定的風險, 費用高,對企業的管理要求高。
第三,鞋業超市的優點在于產品豐富,單位成本低,可選擇余地大,資金回籠也快,其缺點是企業的品牌形象有所弱化。
由此可見,專賣店和商場是鞋業最主要的業務形式,而鞋業超市則是基于商場和專賣店的變體。短期內,在鞋業終端市場的產銷渠道上必 將出現三足鼎立的局面。由此我們也可以看出皮鞋零售終端發展演化的四大趨勢。
一是大型化,單店面積明顯增大,一般由二三百平方米的店面積擴展到二三千平方米(如鞋業超市);二是專業化,各類業態并不是只要 賺錢什么都賣,而是專營一類或幾類商品(專賣店);三是廉價化,低成本運作(鞋業超市,商場);四是連鎖化,建立連鎖店系統,發揮連 鎖經濟的優勢(鞋業超市、專賣店、商場)。
市場競爭的加劇和鞋業零售行業的變化,事實上已經影響到了整個產品流通系統;制鞋企業、經銷商、零售商(商場、專賣店、鞋業超市 )三方身處其中,由于三方各自實力的增減,其在交易談判中的地位正發生變化。企業的營銷活動要求更加深入化和細致化,鞋企不僅要有新 潮優質的產品、優惠的價格、有效的促銷活動和完善的售后服務,而且更應加強分銷渠道的建設,以提高企業的核心競爭力。
首先,品牌鞋企必須盡快指定扁平化的渠道結構,降低業務重心
為了提高渠道效率,形成有競爭力的渠道模式,企業直接面對消費終端,及時溝通信息,更好地推行企業的業務政策。目前,相當一部分 鞋企正將業務渠道改為扁平化的結構,即業務渠道越來越短,業務網點則越來越多。業務渠道短,增加了鞋企對渠道的控制力;業務網點多, 則增加了產品的業務量和知名度。如百麗鞋業在全國設立了132個自營辦事處,1600多家終端自營店,企業2003年產值僅7億元,但零售額卻做 了28個億。它的成功在于扁平化業務渠道架構的成功確立。另外,百麗的網絡實施開放式、分權式管理,降低了職業風險和通路風險,采用買 斷式的雇傭關系,誠信互動的企業文化,得失相宜的利益機制,使其網絡逐漸走向健全和成熟,進而成為耐克的合作伙伴。僅短短一年的時間 ,百麗即以其渠道的優勢一舉成為耐克最大的大陸代理商,占據著業務業績的15%。鞋企-自營辦事處-終端(商場、專賣店、鞋業超市),使 鞋企對渠道的了解和管理處于非常主動的地位,而且避免了多層次的業務網絡瓜分渠道利潤和經銷商不規范的操作手段,如壓價、棄貨等嚴重 的網絡沖突現象的出現。
第二,鞋企要試著與經銷商建立伙伴式的渠道關系
在伙伴式的分銷渠道中,鞋企與經銷商一體化經營,拓寬廠家對渠道的集中控制,樹立整體利益最大化的原則,使分散的、無向心力的經 銷商形成一個整合體系,渠道成員為實現自己或大家的目標而共同努力,以期達到雙贏的目的。如在內銷市場,近幾年做得非常出色的蜘蛛王 集團,為實現對渠道的最終控制權,一方面積極建立企業自營辦事處,另一方面選擇優秀的經銷商,由企業參股、控股、整合業務渠道,以實 現雙方利益的最大化。
第三,鞋企渠道建設以精心耕作終端市場為中心
鞋企業務網絡的開發包括一系列活動,但歸結起來,業務主要是解決以下兩個問題:一是如何把產品鋪到消費者的面前,讓消費者看得到 ;二是如何把產品鋪到消費者的心中,讓消費者愿意買。不同的時期,鞋企解決這兩個問題的方式是不同的。
在對鞋企的要求由“經營”變為“精營”,由“廣耕”變為“深耕”的新形勢下,企業越來越認識到消費終端對開拓市場的重要性,因而 直面終端已成為鞋企的必經之路。如紅蜻蜓、奧康、百麗等成功的鞋企早已經以終端市場為建設中心來運作市場。
第四,鞋企要不斷提高經銷商的整體經營素質
中國品牌鞋企30%的終端掌控在自己手里,而另外的70%則仍握在經銷商手中。但中國品牌鞋業的經銷商隊伍是以個體戶為基礎發展起來的 ,整體素質亟待提高。許多經銷商是在經商大潮中*著“敢干”而發家的,他們大都具有四點不足:一是市場開發能力不足;二是促銷能力不足 ;三是管理能力不足;四是自我提高能力不足。因此,鞋企必須要對經銷商進行培訓,使產供雙方建立關系共存、利益共享的基礎。
總之,專賣店、商場、鞋業超市三足鼎立局面的出現,以及鞋企營銷環境的不斷變化,要求企業的經營者必須做出相應地調整。誰能具有 前瞻性,及時改革傳統的分銷渠道,并能在改革中探索出新路,無疑將在日后的激烈競爭中握有更大的取勝籌碼。
By Shi
 

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